O debate sobre autonomia tecnológica, capacidade militar e fortalecimento da Base Industrial de Defesa brasileira voltou a ganhar espaço após declarações do professor Eduardo Siqueira Brick sobre a forma como o país organiza seus recursos de ciência, tecnologia e inovação e sobre a relação das Forças Armadas com a indústria nacional. Oficial da reserva da Marinha, professor e pesquisador na área de Defesa, Brick possui trajetória acadêmica dedicada a temas como logística, ciência, tecnologia, indústria e gestão de capacidades militares, além de ter participado da estruturação dos estudos de Defesa na Universidade Federal Fluminense.
Sua atuação está particularmente associada à UFF Defesa, núcleo voltado à pesquisa sobre questões estratégicas e de Defesa. Sua produção acadêmica aborda temas como Base Logística de Defesa, indústria, inovação e organização do sistema brasileiro de Defesa, o que confere relevância às críticas apresentadas na entrevista.
As posições analisadas nesta reportagem foram apresentadas por Brick em entrevista ao programa TVGGN 20 Horas, reproduzida pelo site Jornal GGN na ultima sexta-feira (21), sob o título “O gargalo do submarino nuclear: por que o Brasil patina em projetos estratégicos”. Na entrevista, o pesquisador aponta, entre outros aspectos, a pulverização da gestão de ciência, tecnologia e indústria de Defesa entre as Forças Armadas e o que considera um viés comprador nas aquisições militares.
É justamente por reconhecer essa experiência que o debate merece ser tratado no campo das ideias, e não da personalização. Parte das preocupações apresentadas é pertinente. O Brasil enfrenta problemas de coordenação entre estruturas de pesquisa, dificuldades para transformar planejamento em execução, instabilidade orçamentária e descontinuidade de programas que exigem décadas para amadurecer.
O ponto que merece maior discussão está, portanto, menos no diagnóstico geral do que em algumas conclusões extraídas dele. Reduzir o problema à existência de um suposto viés comprador das Forças Armadas ou estabelecer uma oposição direta entre importar e desenvolver internamente simplifica uma realidade na qual necessidades operacionais, disponibilidade orçamentária, domínio tecnológico, capacidade industrial e tempo de desenvolvimento precisam ser considerados simultaneamente.
Quando comprar fora também pode ser uma decisão estratégica
A primeira questão é justamente a relação entre aquisição estrangeira e desenvolvimento nacional. Uma compra externa pode de fato ampliar a dependência brasileira quando o país simplesmente recebe uma plataforma pronta e permanece dependente do fornecedor para manutenção, atualização, componentes críticos e evolução tecnológica. Mas uma aquisição internacional também pode ser estruturada como instrumento de transferência de tecnologia, capacitação industrial e formação de recursos humanos. A diferença está na estratégia que acompanha a aquisição.
O Programa de Desenvolvimento de Submarinos, o PROSUB, é um dos exemplos mais claros dessa segunda possibilidade. A parceria com a França envolveu transferência de tecnologia para projeto e construção de submarinos convencionais, nacionalização de equipamentos e sistemas e capacitação de pessoal. A Marinha estruturou o programa de forma a associar a obtenção dos meios à criação de infraestrutura industrial e ao desenvolvimento de competências nacionais.
O objetivo estratégico do PROSUB, portanto, não pode ser resumido à compra de submarinos franceses. A parceria foi utilizada para ampliar uma capacidade que o Brasil não possuía naquela escala, criando infraestrutura industrial, formando profissionais e acumulando conhecimento necessário à construção de submarinos no país. Isso não eliminou todas as dependências externas, nem seria razoável esperar isso de um programa de tamanha complexidade. O resultado estratégico está justamente na capacidade nacional que permanece depois da parceria.
O Programa Fragatas Classe Tamandaré segue lógica semelhante. O projeto tem origem na família alemã MEKO, mas os navios estão sendo construídos no Brasil, com participação da indústria nacional, conteúdo local e transferência de tecnologia. A primeira unidade, a Fragata Tamandaré, foi construída no país dentro de uma estrutura que envolve a Sociedade de Propósito Específico Águas Azuis e empresas brasileiras.
Há ainda um elemento particularmente relevante nesse programa: o conteúdo tecnológico nacional não está restrito ao casco. O desenvolvimento de sistemas como o MAGE Defensor demonstra como uma tecnologia concebida dentro da estrutura de pesquisa militar pode chegar a uma plataforma de combate produzida em parceria com a indústria nacional. O equipamento foi desenvolvido pelo Instituto de Pesquisas da Marinha e destinado às fragatas da classe Tamandaré.
Esses exemplos mostram por que a origem estrangeira de um projeto não determina, isoladamente, seu resultado para a soberania tecnológica. A pergunta estratégica mais importante não é simplesmente de onde veio o projeto original, mas o que o Brasil consegue absorver, dominar, produzir, manter, modificar e desenvolver a partir daquela aquisição.
É neste ponto que a afirmação de Brick sobre o chamado “viés comprador” precisa ser examinada com maior cuidado. O problema existe quando a aquisição externa substitui uma política de desenvolvimento tecnológico e industrial. Mas colocar no mesmo campo uma compra de oportunidade destinada a preservar uma capacidade operacional e uma aquisição que deveria gerar autonomia tecnológica produz uma conclusão incompleta.
Em Defesa, nem sempre é possível esperar anos pelo desenvolvimento de uma solução nacional. Projetos complexos podem levar mais de uma década entre a definição dos requisitos, desenvolvimento, financiamento, construção e entrada em serviço. Nesse intervalo, a Força precisa continuar operando, treinando pessoal e preservando sua doutrina. Uma compra de oportunidade pode, portanto, funcionar como uma ponte entre duas gerações de equipamentos.
A própria Marinha oferece exemplos claros. O NDM Bahia permitiu recuperar rapidamente capacidades de transporte, apoio logístico e operações anfíbias, enquanto o NAM Atlântico devolveu à Força uma importante capacidade de projeção de poder, operações aéreas embarcadas, comando e controle e operações anfíbias. Foram meios adquiridos no exterior, mas responderam a necessidades operacionais concretas e imediatas. Classificá-los simplesmente como expressão de um “viés comprador” ignoraria a realidade de uma Força que não poderia permanecer sem essas capacidades enquanto aguardava novos projetos nacionais.
O ponto central, portanto, não é ser contra compras de oportunidade, mas impedir que elas se tornem a solução permanente. O meio adquirido para preencher uma lacuna deve estar inserido em um planejamento que indique qual será sua substituição, e sempre que possível, como a experiência obtida será convertida em conhecimento, capacidade industrial ou requisito para a próxima geração de sistemas.
O mesmo princípio vale para as demais Forças. Aeronaves adquiridas como solução intermediária, blindados de segunda mão ou outros meios obtidos no exterior podem preservar treinamento, pessoal, infraestrutura e doutrina. Isso não significa abrir mão da indústria nacional. Significa reconhecer que capacidade militar precisa existir no presente enquanto a autonomia tecnológica é construída para o futuro.
É essa distinção que torna o debate mais preciso: comprar para preencher uma lacuna não é o mesmo que comprar porque o país desistiu de desenvolver sua própria capacidade. O problema estratégico surge quando a solução provisória deixa de ser uma ponte e passa a substituir o planejamento de longo prazo.
Mas também é preciso reconhecer uma realidade incômoda: muitas das compras de oportunidade realizadas pelas Forças Armadas ao longo das últimas décadas não ocorreram simplesmente por preferência por equipamentos estrangeiros. Em diversos casos, foram consequência direta da dificuldade brasileira de financiar e sustentar programas próprios. Projetos nacionais avançam de forma fracionada, sofrem interrupções, têm cronogramas estendidos e, algumas vezes, permanecem por anos ou até décadas aguardando recursos para superar uma determinada etapa. Quando a necessidade operacional chega antes da solução nacional, a Força precisa encontrar uma alternativa para não perder sua capacidade.
O problema, portanto, está também na previsibilidade. Programas de Defesa de alta complexidade não podem depender exclusivamente da disponibilidade orçamentária de um determinado exercício ou da prioridade atribuída por um governo. Desenvolvimento tecnológico exige continuidade, e a indústria precisa saber que haverá demanda futura para manter equipes, fornecedores, infraestrutura e capacidade produtiva.
No Brasil, essa continuidade ainda é excessivamente vulnerável aos ciclos políticos. A mudança de governo pode significar alteração de prioridades, revisão de programas, contingenciamento de recursos ou mudança na própria estrutura de gestão da Defesa. Quando isso ocorre sucessivamente, projetos que deveriam ser tratados como políticas de Estado acabam submetidos à lógica de cada ciclo administrativo. O resultado pode ser o atraso de cronogramas, a perda de competências, o aumento dos custos e, em situações mais graves, a interrupção de programas que levaram anos para amadurecer.
Essa instabilidade cria um paradoxo. O país critica sua dependência externa e defende maior autonomia tecnológica, mas muitas vezes não oferece às próprias iniciativas nacionais as condições necessárias para que amadureçam. Sem orçamento previsível, planejamento de longo prazo e compromissos que atravessem diferentes governos, a compra de oportunidade deixa de ser apenas uma escolha operacional e passa a ser, em determinadas situações, consequência da incapacidade do Estado de entregar a tempo a solução que ele próprio decidiu desenvolver.
Por isso, reduzir o debate a “comprar fora” ou “produzir dentro” não enfrenta a raiz do problema. Antes de decidir como obter uma capacidade militar, o Estado precisa definir quais capacidades pretende manter no longo prazo, quanto está disposto a investir para desenvolvê-las e como garantirá que esses compromissos sobrevivam às mudanças de governo. Sem essa estabilidade, até mesmo um bom projeto nacional pode se transformar em mais uma lacuna operacional que, anos depois, precisará ser preenchida por uma nova compra de oportunidade.
A fragmentação da pesquisa e desenvolvimento
A segunda grande questão levantada por Brick diz respeito à fragmentação da estrutura de ciência, tecnologia e inovação da Defesa. Aqui o diagnóstico também merece ser parcialmente acolhido. Existem competências distribuídas entre Exército, Marinha, Força Aérea, universidades e empresas, e determinadas áreas poderiam se beneficiar de maior integração.
Entretanto, fragmentação não significa necessariamente ineficiência. A especialização das instituições militares de pesquisa existe por uma razão: as Forças possuem ambientes operacionais, requisitos e culturas tecnológicas diferentes. O Instituto Tecnológico de Aeronáutica, o Instituto Militar de Engenharia, o Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial, o Instituto de Pesquisas da Marinha e o Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo, entre outros, acumularam conhecimento ao longo de décadas.
Seria contraproducente imaginar que a solução para a fragmentação consiste simplesmente em absorver essas estruturas em uma nova autoridade central. O Brasil não precisa necessariamente de menos instituições especializadas. Precisa de maior coordenação entre elas.
Uma alternativa mais racional seria construir uma arquitetura conjunta de pesquisa e desenvolvimento, preservando os centros de excelência existentes. Um centro conjunto de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação em Defesa, sob coordenação do Ministério da Defesa e com participação das três Forças, universidades, institutos tecnológicos e indústria, poderia funcionar como uma camada de integração estratégica.
Esse centro não substituiria a autonomia do ITA, IME, IPqM, CTMSP, DCTA ou as demais instituições. Sua função seria diferente: identificar tecnologias de interesse comum, estabelecer prioridades nacionais, coordenar recursos e evitar que esforços semelhantes sejam realizados de maneira redundante e isolada.
Há áreas em que essa integração poderia produzir ganhos significativos. Inteligência artificial, sistemas autônomos, guerra eletrônica, defesa cibernética, sensores, radares, optrônica, comunicações seguras, tecnologias espaciais, novos materiais, sistemas energéticos e determinadas aplicações de computação avançada possuem aplicações que ultrapassam os limites de uma única Força.
Isso não significa que um sistema desenvolvido para um navio deva ser idêntico ao empregado em um blindado ou uma aeronave. Significa que determinadas tecnologias de base podem ser desenvolvidas de maneira cooperativa e depois adaptadas às exigências de cada ambiente operacional.
O princípio deveria ser preservar a especialização e aumentar a interoperabilidade. O Brasil não precisa escolher entre uma estrutura completamente centralizada ou três sistemas tecnológicos isolados. É possível construir uma terceira alternativa, na qual cada Força mantém seus centros de excelência, mas os grandes desafios tecnológicos comuns passam a ser tratados de maneira coordenada e cooperativa.
Do conhecimento à capacidade industrial
A integração também precisa alcançar as universidades. A pesquisa acadêmica não pode permanecer distante das necessidades tecnológicas reais das Forças, assim como a indústria não pode ser chamada apenas no final de um projeto, quando as decisões fundamentais já foram tomadas. Uma política tecnológica madura precisa conectar a necessidade operacional, a pesquisa científica e a capacidade de transformar conhecimento em produto.
O militar deve ser capaz de formular o problema operacional. O pesquisador precisa trabalhar sobre desafios tecnológicos concretos. A indústria deve participar da transformação dessa tecnologia em um produto fabricável, sustentável e atualizável. E o Estado precisa garantir que exista demanda suficiente para que essa cadeia sobreviva depois que o protótipo for concluído.
É justamente nesse último ponto que aparece talvez o maior problema brasileiro. O país possui capacidade para desenvolver tecnologias de defesa complexas, mas frequentemente apresenta dificuldades para sustentar economicamente as estruturas que desenvolveu.
A Avibras é um dos exemplos mais claros. O Brasil acumulou durante décadas competências em foguetes, mísseis, propulsão, sistemas de artilharia e integração de sistemas. A crise da empresa demonstrou, porém, que conhecimento tecnológico não é suficiente para garantir a sobrevivência de uma capacidade industrial. É necessário haver contratos, escala de produção, financiamento, investimento em pesquisa e desenvolvimento e previsibilidade de demanda.
A mesma lógica aparece, em diferentes graus, em outros programas nacionais. O Guarani, o MANSUP, o ASTROS e o KC-390 demonstram que o país possui capacidade para desenvolver e produzir sistemas de alta complexidade. Mas cada um deles também está sujeito às dificuldades de escala, orçamento, exportação, continuidade de encomendas e evolução tecnológica.
Essa é uma distinção fundamental. Desenvolver um produto de Defesa não significa ter construído uma indústria de Defesa sustentável. O desenvolvimento de um protótipo ou de uma primeira série pode ser financiado pelo Estado. A manutenção de uma capacidade industrial durante décadas exige uma combinação muito mais complexa entre mercado, exportação, encomendas nacionais, investimento privado e política pública.
Defesa precisa ser política de Estado
É nesse ponto que o debate sobre planejamento precisa ser deslocado. O Brasil não sofre apenas da falta de planejamento. O país produziu documentos estratégicos, estabeleceu programas prioritários e identificou capacidades consideradas essenciais. A dificuldade histórica está em transformar esses objetivos em compromissos financeiros e institucionais suficientemente estáveis para atravessar diferentes governos.
Projetos de Defesa possuem ciclos tecnológicos incompatíveis com a lógica política de curto prazo. Uma fragata, um submarino, um avião de transporte ou um sistema de mísseis não pode ser planejado como se fosse uma aquisição convencional de poucos anos. O desenvolvimento, a produção, a formação de pessoal, a manutenção e a modernização precisam ser pensados desde o início como partes de um mesmo ciclo de vida.
O próprio Programa Tamandaré incorpora essa lógica ao associar a construção nacional e a transferência tecnológica à sustentabilidade da indústria e à capacidade de manter e evoluir os navios ao longo do tempo.
Esse conceito deveria ser ampliado para toda a política de obtenção de Defesa. Uma decisão de aquisição não deveria terminar na entrega do equipamento. Ela deveria ser avaliada pelo impacto sobre a capacidade operacional, a logística, a formação de pessoal, a manutenção, a indústria nacional, a dependência externa e a possibilidade de evolução tecnológica.
No campo científico, seria necessário aproximar as estruturas das três Forças sem eliminar sua especialização. Um centro conjunto poderia coordenar os grandes desafios tecnológicos, enquanto ITA, IME, DCTA, IPqM, CTMSP e outras instituições continuariam desenvolvendo suas competências específicas. No campo industrial, programas de longo prazo precisariam ser acompanhados por mecanismos capazes de reduzir a instabilidade da demanda e estimular exportações.
No campo orçamentário, programas estratégicos precisariam ter maior previsibilidade. Não existe indústria capaz de manter equipes altamente especializadas, laboratórios, fornecedores e linhas de produção se cada ciclo orçamentário colocar em dúvida a continuidade do programa.
A Defesa brasileira, portanto, não precisa escolher entre ser compradora ou desenvolvedora. Precisa ser estratégica em suas escolhas. Uma aquisição externa pode ser necessária para manter uma capacidade hoje. Uma parceria internacional pode ser utilizada para absorver tecnologia amanhã. Um programa nacional pode consolidar essa competência no futuro. E uma política de Estado precisa garantir que essas três etapas estejam conectadas.
A entrevista de Eduardo Siqueira Brick é importante justamente porque coloca essa discussão em evidência. A fragmentação existe, a necessidade de melhor coordenação é real e a Base Industrial de Defesa precisa de maior previsibilidade. O contraponto está em não transformar um problema multidimensional em uma oposição entre comprar e produzir.
O Brasil já possui boa parte dos elementos necessários para construir uma política mais consistente. Possui universidades, institutos militares de pesquisa, empresas com experiência internacional, profissionais altamente qualificados e programas que demonstraram capacidade de absorção e desenvolvimento tecnológico. O desafio está em conectar esses elementos de maneira permanente, estabelecer prioridades e garantir recursos para que os projetos atravessem os ciclos políticos.
Mais do que decidir entre importar ou desenvolver, o Brasil precisa aprender a transformar cada decisão de Defesa em capacidade nacional. Essa capacidade pode nascer de um laboratório militar, de uma universidade, de uma empresa brasileira ou de uma parceria internacional. O que determinará seu valor estratégico será a capacidade do Estado de integrá-la a um projeto de longo prazo, sustentá-la financeiramente e garantir que o conhecimento adquirido não desapareça quando terminar o primeiro contrato ou mudar o próximo governo.
Por Angelo Nicolaci
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