Nos últimos anos, poucas expressões adquiriram conotação tão política quanto “cultura woke”. Originalmente associada à atenção às desigualdades raciais e sociais, a expressão passou a ser empregada, especialmente nos Estados Unidos, para designar agendas de diversidade, identidade, gênero, equidade e inclusão, muitas vezes com sentido crítico ou pejorativo.
Na indústria de defesa, o debate tem outra natureza. Empresas do setor não operam apenas segundo tendências corporativas. Atendem governos e Forças Armadas, trabalham com tecnologias sensíveis e dependem de profissionais altamente especializados. Segurança, desempenho, confiabilidade, mérito técnico e cumprimento da missão permanecem critérios fundamentais.
A partir de 2025, a discussão deixou de ser apenas cultural e passou a produzir efeitos concretos sobre política pública e gestão empresarial.
A inflexão norte-americana
A mudança mais nítida ocorreu nos Estados Unidos. Em 21 de janeiro de 2025, o governo Donald Trump publicou a Executive Order 14173, que revogou diretrizes anteriores relativas a ações afirmativas de contratados federais e enfatizou o cumprimento das leis federais contra a discriminação. A medida alterou o ambiente regulatório das empresas fornecedoras do governo, inclusive no setor de defesa.
Parte do movimento no Pentágono já vinha do National Defense Authorization Act de 2024, que obrigou o Departamento de Defesa a reduzir e reestruturar cargos de DEI. Em maio de 2025, o próprio Departamento informou ter eliminado os escritórios e iniciativas restantes de Diversity, Equity and Inclusion, em cumprimento às novas diretrizes.
A mudança também alcançou grandes empresas do complexo industrial. Em 2025, a Lockheed Martin anunciou alterações em suas políticas de diversidade, incluindo o afastamento de metas e incentivos associados à representação demográfica e a revisão de grupos internos organizados em torno de identidades. A empresa afirmou manter iniciativas de recrutamento, desenvolvimento e retenção abertas a todos. O caso ilustra uma mudança de orientação, sem permitir generalizações automáticas sobre todas as empresas norte-americanas de defesa.
O retorno do mérito ao centro
A transformação principal não é o desaparecimento da diversidade nas organizações, e sim a mudança da linguagem e dos critérios usados para administrá-la.
Ganharam força conceitos como mérito, igualdade de oportunidades, desempenho, qualificação, excelência técnica e missão.
Na indústria de defesa, essa distinção é estrutural. Profissionais responsáveis por sistemas críticos de voo, guerra eletrônica, mísseis, radares ou comando e controle precisam ser selecionados e avaliados prioritariamente por competência comprovada. Nesses programas, decisões de pessoal afetam a confiabilidade dos sistemas, a segurança operacional e o cumprimento da missão. Da mesma forma, excluir candidatos qualificados de determinados grupos reduz artificialmente o universo de talentos.
A questão estratégica não deveria ser escolher entre “diversidade” e “meritocracia”. Deveria ser assegurar igualdade real de acesso e seleção rigorosamente baseada em competência, desempenho e potencial. Esse princípio permite ampliar a diversidade sem transformar características pessoais em substituto da qualificação.
Riscos simétricos
O primeiro risco ocorre quando políticas identitárias interferem em recrutamento, promoção ou avaliação. Quando a percepção interna é de que características demográficas pesam mais do que desempenho, surgem dúvidas sobre justiça organizacional, confiança na liderança e legitimidade das carreiras.
O segundo risco é o oposto: deixar que a reação aos excessos de algumas políticas de DEI leve ao abandono de iniciativas legítimas de igualdade de oportunidades. Isso seria especialmente contraproducente para a defesa.
O setor disputa engenheiros, especialistas em software, inteligência artificial, cibersegurança, sistemas autônomos, eletrônica e integração de sistemas. Limitar a base de recrutamento é restringir o recurso mais escasso da indústria: o talento qualificado.
Diversidade vira vantagem competitiva quando resulta da ampliação do universo de talentos e de processos justos, não quando substitui o mérito por critério identitário.
O problema do “woke washing”
Perdeu espaço também o que se pode chamar de “woke washing”: discursos sociais adotados sobretudo como instrumento reputacional, sem correspondência com cultura, práticas ou estratégia.
Em períodos de forte valorização de ESG e DEI, algumas organizações incorporaram posicionamentos sociais à comunicação mesmo quando o tema tinha pouca relação com o negócio. Na indústria de defesa, o envolvimento em disputas culturais é risco adicional. O setor exige equilíbrio institucional. Uma política consistente de pessoas deve apoiar-se em princípios permanentes: respeito, igualdade de oportunidades, não discriminação, desenvolvimento profissional e valorização de mérito e desempenho.
O Brasil segue outro caminho
Não cabe transpor automaticamente a experiência norte-americana. Até 2026, não houve no ambiente empresarial brasileiro uma reversão comparável.
Levantamentos recentes indicam continuidade das políticas de diversidade nas grandes organizações. Segundo os dados atribuídos à Pesquisa Ethos de Diversidade, Equidade e Inclusão 2025/2026, com 206 organizações, 90,29% incorporam ações de DEI ao planejamento estratégico, enquanto 89,32% relacionam diversidade e inclusão à sustentabilidade dos resultados. Esses indicadores descrevem práticas e percepções das organizações pesquisadas; não demonstram, isoladamente, impacto operacional mensurável.
Os números da B3 também descrevem trajetória distinta. Em 2026, das 290 empresas analisadas, 83% atendiam aos critérios de diversidade do Anexo ASG, ante 77% no levantamento anterior. São movimentos corporativos diferentes, em ambientes políticos e regulatórios diferentes.
E a indústria brasileira de defesa?
Para a Base Industrial de Defesa, o ponto relevante não é a disputa entre “woke” e “anti-woke”. É construir uma política de pessoas adequada às características estratégicas do setor.
Empresas brasileiras de defesa competem por talentos com tecnologia, financeiro, multinacionais, startups e o mercado internacional. Precisam preservar conhecimento acumulado em décadas, formar novas gerações e manter profissionais em programas que frequentemente ultrapassam vinte ou trinta anos.
Nesse contexto, idade, gênero, origem social ou outras características pessoais deveriam importar menos do que o que de fato determina o sucesso de programas complexos: competência, conhecimento, criatividade, experiência, capacidade de trabalhar em equipe, responsabilidade e compromisso com a missão.
Ao mesmo tempo, organização que tolera discriminação, assédio ou barreiras injustificadas desperdiça talentos e deteriora o ambiente profissional. O equilíbrio está aí.
Do debate ideológico para a gestão estratégica
Transformar recursos humanos em extensão de disputa ideológica é contraproducente. Em empresa de defesa, gestão de pessoas é capacidade estratégica.
Isso significa recrutar os melhores disponíveis, ampliar a base de talentos, oferecer oportunidades equivalentes, avaliar desempenho com critérios transparentes, preservar conhecimento crítico e criar condições para que profissionais diferentes trabalhem em torno de uma missão comum. Significa também medir resultados.
Programas de diversidade, treinamento e desenvolvimento devem ser avaliados também por indicadores concretos: atração e retenção de talentos, rotatividade, inovação, produtividade, segurança psicológica, formação de lideranças, transferência de conhecimento e desempenho dos programas.
Quando a política deixa de produzir resultado mensurável e passa a existir para sinalizar virtude ou posicionamento, deve ser reavaliada. Abandonar iniciativa eficaz só porque foi associada a determinado campo político é igualmente irracional.
Conclusão
A reação observada nos Estados Unidos desde 2025 mostrou como políticas corporativas associadas a agendas sociais podem ser revistas diante de mudanças políticas e regulatórias. Para a indústria de defesa, a lição é preservar critérios de gestão de pessoas consistentes, independentemente das oscilações ideológicas.
Isso não exige abandonar a diversidade nem enfraquecer a inclusão. Exige distinguir igualdade de oportunidades de critérios de seleção baseados em identidade, ampliar a base de talentos, combater a discriminação e reconhecer mérito e desempenho de forma objetiva.
Na indústria de defesa, que desenvolve sistemas complexos, opera tecnologias críticas e sustenta programas por décadas, gestão de pessoas não deve ser instrumento de ativismo corporativo. É parte da capacidade estratégica da organização.
Pessoas diferentes. Oportunidades iguais. Critérios objetivos. Mérito reconhecido. Missão em primeiro lugar.
Mais do que acompanhar tendências corporativas ou reagir a movimentos políticos, o desafio é atrair, desenvolver e preservar talentos. Na indústria de defesa, é a competência das pessoas, mobilizada em torno de uma missão comum, que transforma conhecimento, tecnologia e investimento em capacidade operacional e soberania.
Por Mauro Beirão
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